聊聊

吉祥物

欢迎大家关注哦

@「我们」商会·俱乐部·实业公司

如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层管理人员就可以比喻队长，不但要在场上指挥队友共同进攻更要身先士率，冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后奋军。无数优秀的管理者都需要管理是必须落实到实践的。很多管理者深谙那些高深莫测的管理理论，精通各种管理门道，但一到管理团队，就会发现以往的积累就像是空中楼阁，对具体的事件和问题无甚用处。大道至简，有效的管理，也应该是至简的。

其实是常识的东西、本质的东西被蒙蔽了，自己把自己搞复杂了。管理不高深，也不神秘，说到底，管理是洞察人性。比如人才管理过程中，无论是基于战略的提前规划布局问题，还是人才结构问题，或者人才到底怎么培养的问题等等，其实回归到常识来想，就是一个问题——你要培养什么样的人？管理一定要回归常识，回归本质，没有太神秘的专用的东西。管理的东西一说就明白，如果听不明白，就一定是假的，也一定是错的。所以，一说大家都听明白了，那就是真的，是对的。从团队的角度来讲，人才一定要有悟性，而悟性是可以培养的。

一个有悟性的人通常都有三个表现：

第一， 有悟性的人一切从目的出发。招人的时候，培训的时候，都要牢记一点——目的是什么。

很多员工在做事的时候，走在路上忘了方向，只是去做事情，却把目的忘了，不知道为什么去做。

甚至为了专业而专业，看起来搞得像模像样的，但目的不对，这是有问题的。

第二， 有悟性的人一切从现实、实际出发。有的解决方案之所以做不好，是因为没了解实际情况，都是套工具、模式和理论。

只要一件事干不了，就想着是因为没有掌握神秘的工具，实际是不了解具体情况，不明白到底是什么造成当前的局面。

只要把实际情况掌握之后，解决方案就出来了。

第三， 有悟性的人找规律，找关键，再去学习人家是怎么干的。

有了前面的两点，才学得对、学得快。很多人是反过来做的，先去学，但目的是朦朦胧胧的，实际也是朦朦胧胧、似是而非的。

在企业的管理中，组织能力是每一个管理者必须具备的基本素质，很多企业在二次创业阶段会遇到一些问题。这个阶段最根本的问题是组织能力与战略发展的缺口，这是必然的发展缺口。因为经营增长拉动管理，管理滞后于经营半步。那么，怎么去解决组织能力和战略发展的缺口呢？

1.企业文化，是组织能力的灵魂

文化不是虚的，它体现了方方面面，体现了企业塑造的氛围。

强化企业文化建设，要塑造的是大家在一起做一番事业是意义和兴趣所在，是因为这事真的很有意义，员工在这里很快乐，将来一起去攻山头，一起去讲故事。所以企业文化要落地，就要形成这样的组织氛围，要让大家去讲。企业文化更多的是组织对员工的承诺，同时也是员工对组织的承诺。其实是一种精神锁定，是一种心灵契约的锁定。

2.人才梯队

人才梯队是根据企业的增长来匹配的，只能提前一点点，不能提前很多，提前很多会造成浪费。但一定要有梯队，因为没有梯队，后面的机制是会失灵的。没有梯队，机制会失灵；没有评价，机制会死机；没有选择，组织会板结。这三点非常重要。比如要换一个人，没有梯队就换不了，结果一不换，这个员工是有感觉的，最后就形成负循环。这个员工会认为：组织想换我，我要留一手，开始考虑个人利益。作为组织来说，因为这个业务还得做，企业还要活下去，没有更好的人，还得用他。这样，员工和组织之间开始博弈，相互提防，进入一种负循环。

这个事情是一定要解决的，而且没有太好的办法，只有粗鲁的办法——招人，就是人才优化。华为在选拔干部的时候，优先从优秀团队选拔，优先从一线选拔，优先从艰难困苦的地方选拔，优先选拔出那些培养出人才的人，优先选拔那些自我批判的人。现在很多企业做评价的时候，有的时候是被专业绑架，追求经济，最后结果是错的，结果不是自己想要的。所以，一定要导向为中心，要根据企业的导向去评价，要根据企业的导向去选拔，要根据企业的导向去分配。

如果按照分数去选拔，有很多是错的。而按照导向选拔出来的人一定是对的。企业在草创阶段的时候，这方面恰恰做得很好。相反，有的企业建完系统和机制之后，为了专业却反被专业绑架，反而把过去的成功经验给弄丢了。

总之，如何做好一个管理者是一门学问，学好它并在实践中不断的模索和历练，才能进一步完善自己的管理能力。做到管人事，理人心，带领大家完成整个团队的目标，真正实现团队利益和个人利益的双赢。